【独家】叶欣向:做好投资计算 把钱放在对的地方
叶欣向
【疫火凤凰（下篇）】
独家报道：李治宏、林志斌、苏韵鸰
“我听朋友讲，要取得成功，一定要买地、买房产、买机器或买货(原材料或商品库存)。”
这是“企业医生”拿汀叶欣向在许多企业老板咨询她的建议时，经常会听到的“重资产”迷思。
相信大家不会对这种迷思感到陌生，而它可能是一家企业倒闭时，老板最懊悔的一句话。
经历超过3年的冠病疫情，令许多秉持“重资产”观念的传统企业家“梦醒”，资产投资瞬间变成负现金流，在所谓的关键时刻却派不上用场，显得远水难救近火，甚至快速消耗与“侵蚀”现金流，加速了企业陷入资不抵债的境地。
“‘重资产’的老板听信友人，大手笔购买土地，开设厂房或不断购置新的生产设备，希望提高产能，导致流动资金全被固定资产套牢。”
YYC超越集团总裁拿汀叶欣向指出，企业倒闭或清盘，大部分主因是没有把钱投放在“对”的地方。
“这并不意味着我反对投资房地产，而是老板必须做好投资计算，贯彻数据化思维，并制定5年企业发展蓝图与策略布局，就能一目了然，掌握企业营运重点。”
“投资资产，无需急于一时。”
分不清盈利现金流
她形容，一旦企业的现金流严重吃紧，将拖垮了现金循环周期(CCC)，最终演变成企业生存发展的致命伤。
“许多企业分不清盈利和现金流，有销售和盈利，并不代表有现金流。”
她强调，企业家须对自己的现金流保持高度敏感，更精细地有效管理资金流向，若没有资金条件去购置资产或兴建大型仓库，不应该着急，过度担心错过黄金投资机会。
“没那么大个头，就不强要戴那么大顶帽子”，在资金断链及现金流遭“绑死”的情况下，如同把企业推向财务危机或濒临破产的地步。
她表示，在冠病疫情冲击下，储备金和现金流是企业的“救命稻草”，企业家更应通过精准的投资计算，把5年发展蓝图规划数据化，重新调整策略布局，而非一味地盲目购置固定资产投资，当经济危机来袭，资金周转往往是企业破产最直接导火线。
“用对的方法很重要，企业家也少跑冤枉路。”
拟5年企业蓝图健康迈前
“企业的5年发展蓝图，就像在编写人生剧本，制定清晰且可实现的目标，让企业按照剧本‘健康地’迈步前进。”
叶欣向指出，国内许多中小企业老板的心态过于盲目乐观，没有任何风险管理意识或策略布局，一旦遇到挫折，可能会错过了挽救企业的黄金点。
她强调，企业须拟订一个5年或10年的企业发展蓝图，制定明确的大方向与格局，并每年检讨和调整策略布局，以掌握最新趋势，确保企业在商界保持竞争优势。
备好危机应急方案
以YYC集团为例，当实施行动管控令，比起观望的态度，她选择每天工作14小时，与各部门团队“马拉松式”开会讨论应对策略，在短短两个月内推出3个品牌获得热烈回响，并与商业银行联手开直播，吸引5万7000人收看。
她深信，企业家提前设想危机可能爆发的规模，并准备好多套应急方案，一般要以最坏打算为底线，建立危机预警机制，如此一来企业在“消化”突发事件所带来的惊恐时，也会因未雨绸缪的布局，展现处事波澜不惊的能力。
随时掌握现金循环周期
“老板不能一味地只顾着冲业绩，关心公司盈利，必须学会看账、制定公司预算案和改善现金流，随时掌握现金循环周期。”
叶欣向指出，也有不少公司败在“数据化”，有业绩但是低净利润、库存屯积风险、贷款、供应商与顾客账期等引发现金短缺导致无法运作的风险，老板辛苦赚钱最终因为钱不知道都压到哪里，白忙一场。
她建议，老板须对整体营运和管理效率保持高度警惕，不能因为销售额或抢占市场份额，选择退让，提供过长的放账期限以致烂账问题，一旦收账款与库存出现异常，就能凭着现金循环周期提早发现现金流陷困的风险，做好提前策略布局。
“创新艰难，但小小的改变也是创新的一种。”
她举例，创新可以是实施产品差异化战略，市面上类似产品，但能做到具有独特性，或提供高效的售后服务，一来可在竞争中保持优势地位、二则获得较高的利润避开削价战、三是客户因产品差异化特点无法讨价还价，感到产品“非你不可”的差异难以替代，可谓是一举三赢的局面。
沉浸巅峰时刻太久
企业家常犯大忌
“停顿在享受高光荣耀时刻，是不少企业家常犯的毛病之一。”
叶欣向认为，企业家经历创业艰辛到事业飞黄腾达，赚到第一桶金，也千万不要在巅峰片刻停留太久，或开始松懈不再继续投资研发工作。
寻求安逸很容易，但企业这样做，长时间停留在舒适圈，实际上生意已逐步拖垮，正所谓“不进则退”企业家把自己辛苦创立的企业置于停滞不前的危险境地。
她也转述一个案例，疫情带旺网购生意，一家企业“集中火力”拓展生意大手笔投资设厂建立仓库，毫不犹豫地勇往直前，往网购生意重砸资金孤注一掷，但万万没想到的是，疫情纾缓和经济重新开放后，网络生意“插水”，把唯一的销售管道堵住，结果该企业来不反应，即将面临收盘的惨况。
跳脱舒适圈寻求突破
“企业家也应有成长型思维，持续跳脱舒适圈，寻求突破。”
她再举另外两个案例，2位从事资源回收行业的企业家来找她咨询，但2个人对未来公司成长的思维却截然不同。
第一位老板有了既定思维，抱怨成本增加、通货膨胀以及回收行业属于肮兮兮的行业，面对人手短缺，搞到生意难做等各种理由拒绝她的反馈，继续沿用旧方式去经营。
“第二位老板的思维完全不同，不但经常远赴海外参加回收产业展开拓视野，更找到全球大趋势。”
她透露，这位老板发现海外厂家或供应链都看重环境、社会与监管(ESG)，最明显的是全新的塑料生产与塑料回收再生产的价格有着强烈的对比，塑料回收价比新原料价更高，让该名老板积极跟上环保和永续的战略，把国内回收的塑料再进行优化处理，学习转型和升级，如今公司80%至90%产量出口国外，在绿色回收行业占有一席之位。
团队互补走得更远
“老板不是十项全能，更不是完美的个体。”
“老板必须承认自身的强项与弱点，需要建立团队，团队互补才能让企业走得更远。”
她强调，当老板是一条最艰难的路，生意固然难做，但身为老板不可以停止学习，必须追求知识，如果连真正的趋势和看账基本功都掌握不了，凡事拒绝改变，固步自封，最终只能在恶劣的削价战中挣扎求存。
内耗费时费力
拖垮家族企业
“不少家族生意闹翻，甚至闹上法庭，人和——是关键词，家庭成员或股东都坐在同一条船，不应浪费精力去内耗或闹分裂，拖垮整个企业。”
成立于1974年，从一间小型会计楼起家的YYC超越集团，也曾经历从传统会计楼转型为全方位企管服务集团过程中，创办人和接手的第二代意见相冲的阵痛，但最终大家能以大局为重，从中找到一个平衡点。
叶欣向分享家族生意的秘诀时形容，自己就像是家族中的“磨合剂”，负责缓解父亲与弟弟之间不同处事方式的矛盾。
父亲坚守传统经营思维，节省开销不乱花钱扩展生意；反观弟弟则是充满旺盛的斗志和向前冲型。
求同存异
在这场“角力”中，她需要找到求同存异的平衡点，让所有人一切以大局为重，朝向同一个方向前进。
她透露，父亲兼YYC超越集团创办人叶祥发年幼家贫丧母，能够有如今的成绩全因为大伯靠着卖冰淇淋赚了一些钱，资助父亲到纽西兰攻读会计系，才改写了父亲的命运。而她与弟弟叶志超(YYC集团执行主席)是第二代接班人，姐弟俩从父亲的手中接管集团至今已长达20年。
“我们从一开始的传统会计楼发展停滞不前，也曾犯下管理通病，仅低头关注眼前问题，找出解决方案。
“实则肩负守业的担子，太过于被动，结果每天都忙于解决公司的各种内耗，像救火队员，哪里有火往哪里扑，毫无规划也交不出亮眼成绩。”
后来，她走出国外，寻求有效的管理系统，不断摸索及通过策略上的改进战略部署，10年里业绩增长4000倍，员工人数也达800人。
挺过了无数次的经济衰退和金融危机，YYC超越集团如今已是全马十大会计事务所之一，明年即将迈入创立50周年，发眼持续壮大业务，再创更多辉煌。
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